什么情况下需要合伙人？

合伙人是随着技术创业风潮的兴起才开始变得越来越重要，很多早期的传统行业，比如地产、制造，往往最开始都是单枪匹马。如果解决的问题很熟悉，是和之前工作本质一样的领域，你就是公司的核心竞争力，那么这样的初创者往往可以解决创业初期的很多困难，也不那么需要合伙人。

相反，要解决的问题越复杂，行业跨度越大，产品越新兴，初创者就越需要一个或多个合伙人。一家技术公司要成功，需要团队有很强的综合能力，一个人光在技术方面厉害，但并不懂得营销或市场也很难把公司做起来。

所以合伙人必须精通初创者缺失领域的技能和行业知识。创始人不用再花时间去学习和了解缺失的内容资源，然后筛选面试员工。总之，缺失的部分可以完全交给合伙人负责。

在创业了一段时间开始具体项目的时候后，也会存在寻找合伙人的情况，这种时候可以根据具体需求有针对性地寻找合伙人。随着公司发展的壮大，可以吸引到更多优秀的人才和合伙人，这种时候就可以用更开放的心态去寻找。

为什么不是核心员工，而是合伙人？

当创业者发现自己缺少某一块领域的能力时，到底是招核心员工，还是招合伙人？这是两个完全不同的概念。

核心员工和初创人之间是雇佣关系——我做事，你给钱。所以不管公司怎么发展，员工每月从公司拿固定收入，没有义务贡献自己的全部资源，和公司的利益并不完全捆绑，因此可以随时离开。

而相对地，成为合伙人的第一个条件就是要愿意与初创人一起承担风险，比如一起融资、贡献彼此的时间并且愿意把个人积累的资源投入到公司并最大化使用，另外合伙人可能在早期都无法获得收入。

总之，核心员工处于接受管理的范畴中。创始人则要和合伙人之间承担相同的责任，为公司承担风险。公司在发展过程中一定会遇到各种各样的问题，例如观点出现分歧或因信息不对称而产生误解时，这时也需要合伙人和创始人一起维护牢固的合伙关系。

合伙人与核心员工的区别有点像婚姻和恋爱的区别：谈恋爱不合适可以分开，但两个人真正决定结婚时，就需要包容彼此的缺点、欣赏优点，遇到困难一起担当。

到底需要几个合伙人？

这个得根据公司未来的发展需求和实际情况分析。如果合伙人中出现一人多能的角色，或者项目链条比较短，那么合伙人的需求数量就比较少。

创业者可以先对公司的需求做一个优先级划分，明确当下阶段哪些需求对企业的发展最重要、最迫切，然后先将这部分合伙人找到，这样才能让项目往下推进。

在技术创新公司中，有一种做法是从业务的里程碑去倒推，比如将公司的最简化可实行产品（MVP，minimum viable product）作为第一个产品里程碑，去计算研发出这样一个MVP产品需要多少合伙人——这是很多创业公司早期会使用的方法。

而从一个完整的创业公司架构来看，人力资源、财务、创新发展、管理优化、技术这5个方面应该都有能独当一面的人，因此初创者要考虑在这5个核心领域里设置合伙人。

合伙人从哪里找？

信息不对称是寻找合伙人时的难题，初创企业可以通过以下3种途径去找：

一是通过周围朋友的介绍，或是在行业圈子里寻找熟悉这块领域的人，这样的合伙人比较知根知底，有信任基础；第二种方法是根据垂直领域的需求找；另外现在还有一些网站是帮助创业者寻找合伙人的，比如“创派”。这些方式都可以让初创者建立与目标合伙人的联系。

除了主动寻找，创业者可以“自我推荐”。在社交网络平台，比如知乎或是微博、微信群中主动做一些个人品牌的搭建和宣传，当个人品牌有了一定的知名度，相关的合伙人也会与你沟通。

合伙人应该具备哪些特质？

a.是否彼此认同？

这体现在对这家公司要做的事情的认同，以及对初创者本人的认同。合伙人之间有共同的价值观和认同感，能保证在未来创业过程中如果遇到问题，可以一起坚定地克服苦难。价值观趋同衍生出的包容和信任也有利于稳固合作关系。

b.合伙人之间能否互补？

所谓互补，可以概括为能力互补和性格互补。

能力互补是找合伙人的主要目的，合伙人能通过自己的资源和经验来弥补初创者的短板。一个人不太可能面面俱到，每个合伙人都应该各司其职。

另外，合伙人最好能和初创者性格互补。比如发散型思维的人，对于机械化的事务的处理意愿不是很强，而公司需要一个这样的角色去运营和优化，因此合伙人的逻辑性和计划性应该要很强，性格也最好能相对稳健和保守。

c.有没有风险承受能力？

这种承受能力一方面是心理上的，当公司的发展遇到困境时，有没有决心解决问题？心理承受能力差的人往往会在危机时做出消极的选择，甚至还会影响团队士气。另一方面，风险承受力指的是实际的资源和能力，即能不能帮助公司渡过难关？

另外，在遇到资金周转困难时，合伙人是否做好了一段时间内拿不到钱的准备？

有了目标合伙人，怎么说服对方加入？

对于创业初期的公司来说，难点可能在于公司业务还没有得到市场的认可，缺乏外界因素来证明自己，因此很难用资源或基础去吸引优秀的合伙人。这时候就需要初创者靠个人人格魅力和沟通能力去说服对方。

需要注意的是，这个沟通的过程与公司招聘员工的面试不一样。招聘员工更侧重了解对方的业务能力和专业技能，与目标合伙人的交流则是一次更坦诚的相互沟通的过程——是一种双向交流。

一方面，你要从多维度去了解对方，包括过往的经历以及过程中遇到的挫折和收获——从对方对待生活和工作的看法中可以判断对方的价值观和处事态度。

另一方面，因为要找的是未来和自己一起共同创造事业的亲密伙伴，因此在第一次见面的时候，初创者也应该诚恳地展现自己，包括自己的过往经历、目前公司的发展情况以及未来的计划和打算，这样才能够让对方与你坦诚交流，从而建立起相互信任的关系。

尽管个人魅力对于一个创业者来说非常重要，是初创者在最开始吸引核心团队时的重要资本，但并不是每个创业者都具备这种能力。

经过更深一步的了解之后，如何打动对方加入团队？

具体来说，首先要了解对方的诉求，并且评估公司要做的事情是否有助于实现ta的诉求。比如激发对方的创业成就感，让对方意识到成为合伙人，其价值可以更好地发挥。

当然这样的沟通也并不是每次都能成功的，寻找合伙人本来就是互相试探和磨合的过程，初创者在沟通之后很有可能会发现对方与自己构建的“合伙人肖像”有差距，或是觉得正在努力的事情并没有获得对方太多的认同，这种现象都很普遍，所以创业者也应做好这样的心理准备。

定了人选后，哪些问题要提前确定？

总的来说，在合伙人加入公司之前，应该将每个合伙人需要承担的责任、拥有的权利、后期会获得的利益以及退出机制都先商议好。

值得注意的是，很多人会基于眼前的价值分配权益，而忽略了在时间发展轴上不同合伙人价值的变化。在讨论利益分配的时候一定要把这种情况考虑进去。

公司发展到不同阶段，可能会出现合伙人各自发展的速度不一样，在团队中的价值也相应发生变化，这种情况下一个提前约定好的基础性原则就很有必要。

每个合伙人在不同时期起到的绝对价值是不同的，在利益分配上，创业者要考虑以下情况：在公司还没有开发项目和产品时，资源型的创始人处于核心位置，ta最大化地发挥资源的价值创立公司，而其他有专项技能的合伙人，比如擅长技术或者商务沟通的合伙人，此时的价值可能没那么大；进入到开发阶段后，技术类合伙人的价值就处于最大值；到了产品推广阶段，商务型合伙人的价值就体现出来了。

一个比较理想的做法是，在团队开始前有一个长远的规划，将4年作为一个基础周期，来讨论公司未来的发展情况，比如可以规定第一年离职拿不到股权。另外，在分配股权时，可以鼓励每位合伙人从自己的股权中拿出一部分作为预留期权池，如果一个人在团队中的价值变得越来越重要，那么可以对这样的人给予奖励。如果一开始就将100%的股权都分配完，之后一旦个人在公司里的价值发生了变化，很难再有余地做修改。